Одним из наиболее многообещающих подходов к управлению бизнесом является концепция «корпоративной кабины управления» (corporate cockpit). Согласно этой концепции, руководитель компании получает в своё распоряжение электронный «корпоративный пульт управления» (corporate dashboard), на который в оперативном режиме выводится вся внутренняя и внешняя информация, необходимая для принятия и реализации оптимальных управленческих решений.

К сожалению, до настоящего времени эту концепцию в полной мере реализовать так и не удалось. Ибо было непонятно ни какую именно информацию необходимо выводить на экран corporate dashboard, ни как её структурировать, ни как обеспечить наиболее удобный доступ ко всей информации, необходимой лицу, принимающему решения.

В результате в существующих системах corporate cockpit и corporate dashboard оказалась представлена лишь небольшая часть необходимой информации (при этом почти исключительно финансовой, в то время как для принятия управленческих решений всё более значимой становится нефинансовая информация).

Эту проблему удалось решить с помощью новых инструментов и технологий управления знаниями – объектно-ориентированного языка описания бизнеса (Business Description Language - BDL) и программного продукта – системы управления знаниями для руководителей (Executive Knowledge Management System - EKMS).

Основой BDL является иерархическая система объектов бизнеса – внешних (ключевые внешние факторы; клиенты и другие «заинтересованные лица» бизнеса, конкуренты и т.д.) и внутренних (миссия, видение и стратегия бизнеса; продукты, услуги и бренды; функциональные подразделения; инструменты и прочие активы; сотрудники; бизнес-процессы и т.д.). Эта система позволила впервые в истории создать действительно полное описание бизнес-системы.

Для каждого бизнес-объекта создаётся карта совокупной эффективности (Aggregate Efficiency Scorecard - AES), которая содержит наименование объекта, его назначение, ФИО и должность ответственного за его оптимизацию, значения ключевых показателей эффективности  - образцовое (бенчмарк), плановое и фактическое, и, самое важное, индекс совокупной эффективности объекта, на основании значений которого и принимаются соответствующие управленческие решения.

Доступ к знаниям об объектах (т.е., к их картам совокупной эффективности) осуществляется с помощью системы иерархических диаграмм (ключевой диаграммы управления бизнесом, диаграммы ключевых заинтересованных лиц и т.д.), которая, таким образом, становится интегратором корпоративной базы знаний, на основе которой и строятся corporate cockpit и corporate dashboard.  

М: Олимп-бизнес, 2006 (третье издание). Классическая книга по оценке и максимизации стоимости бизнеса.

Каплан Р., Нортон Д. Система сбалансированных показателей.
М.: «Олимп-бизнес», 2005. BSC – конечно, весьма несовершенная система (ИМХО, карты совокупной эффективности куда лучше), но знать её всё же необходимо.

Каплан Р., Нортон. Д. Организация, ориентированная на стратегию.
М.: «Олимп-бизнес», 2005. Организацию, вообще-то, нужно ориентировать не на стратегию, а на максимизацию стоимости (финансовой ценности). Но книга неплохая, тем не менее.

Каплан Р., Нортон. Д. Стратегические карты. М.: «Олимп-бизнес», 2005. Тоже неплохая книга по стратегическому менеджменту (хоть и со всеми недостатками BSC-подхода).

Хаммер, Чампи. Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции. М.: Издательство Манн-Иванов-Фарбер, 2006.  Блистательная книга по реинжинирингу компании в целом. Очень вдохновляет и содержит немало ценных советов.

Майк Робсон, Филип Уллах. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. Действительно очень практичная и хорошая книга.

Йеспер Кунде. Корпоративная религия. СПб: Издательство Стокгольмской школы экономики, 2002. Изумительная книга по управлению брендами и комплексным корпоративным коммуникациям.

Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М.: ОАО Типография «Новости», 2000. Как ни странно, очень неплохая и полезная книга.

Глэдстоун Д., Глэдстоун Л. Инвестирование венчурного капитала. Днепропетровск. Баланс Бизнес Букс, 2006. Содержит весьма подробный вопросник для проведения комплексного бизнес-аудита компании.

Черемных О.С, Черемных С.В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом.
М.: Финансы и Статистика, 2005. В 2006 году Ассоциация книгоиздателей России признала эту книгу лучшим пособием для российских предпринимателей.

На экран ИЦД выводится информация о самолёте в целом (координаты, высота, скорость, направление полёта и т.д.); о его внутренних объектах (двигателе, уровне топлива, гидравлических и механических системах и т.д.) и внешних объектах (силе и направлении ветра, состоянии атмосферы, наземных и воздушных целях, координатах, скорости и направлении движения истребителей противника и т.д.).

При этом пилота интересуют не эти объекты сами по себе, а значения их ключевых показателей, на основании которых пилот и принимает решения о направлении полёта, манёвре, использовании того или иного вооружения и т.д.

Специальное программное обеспечение (система управления знаниями для пилота) формирует в режиме реального времени на экране ИЦД единую динамическую картину внешней и внутренней среды самолёта с оптимальным уровнем детализации, которая и позволяет пилоту принимать оптимальные решения.

Аналогично, на экран электронного рабочего места руководителя компании должны выводиться знания о ключевых объектах бизнеса – внешних (ключевые внешние факторы; клиенты и другие «заинтересованные лица» бизнеса, конкуренты и т.д.) и внутренних (миссия, видение и стратегия бизнеса; продукты, услуги и бренды; функциональные подразделения; инструменты и прочие активы; сотрудников; бизнес-процессы и т.д.) – разумеется, с оптимальным уровнем детализации.

При этом руководителя бизнеса тоже интересуют не эти объекты сами по себе, а значения их ключевых показателей эффективности (КПЭ), на основании которых он (или она) и принимает ключевые управленческие решения.

Специальное программное обеспечение (система управления знаниями для руководителя - EKMS) формирует в оперативном режиме на экране электронного рабочего места руководителя единую динамическую картину внешней и внутренней среды бизнеса с оптимальным уровнем детализации, которая и позволяет ему (или ей) принимать оптимальные управленческие решения.

Описание каждого объекта включает в себя наименование, назначение, ФИО и должность ответственного за его оптимизацию, значения ключевых показателей эффективности (образцовое, плановое и фактическое), индекс совокупной эффективности объекта, анализ текущей эффективности объекта, а также планы по максимизации его совокупной эффективности (финансовый и операционный).

Эти знания об объекте сводятся в карту совокупной эффективности объекта бизнеса (точнее, в ячейки соответствующей таблицы либо в виде записи, либо в виде гиперссылки на соответствующий документ).   

Доступ к знаниям об объектах (т.е., к их картам совокупной эффективности) осуществляется с помощью системы иерархических диаграмм (ключевой диаграммы управления бизнесом, диаграммы ключевых заинтересованных лиц и т.д.), которая, таким образом, становится интегратором корпоративной базы знаний.

Набор иерархических диаграмм и карт совокупной эффективности составляет единый объектно-ориентированный язык описания бизнеса (Business Description Language - BDL). 

Этот программный продукт, датчики, а также средства коммуникации и интеграции реализуют непрерывный процесс обеспечения пилота необходимыми внешними и внутренними знаниями.

Оборудование «корпоративной кабины» является несколько более сложным проектом. Для его реализации необходимо:

1. Установить программный продукт – систему управления корпоративными знаниями (EKMS)

 

2. Выявить все внешние и внутренние ключевые объекты бизнеса

 

3. Сформировать необходимые знания об объектах бизнеса с помощью карт совокупной эффективности (AES) и дополнительных документов

 

4. Объединить отдельные AES и дополнительные документы в единую корпоративную базу знаний

 

5. Выработать план по максимизации эффективности отдельных объектов и отношений бизнеса, а также бизнеса в целом

 

6. Реализовать план по максимизации эффективности отдельных объектов и отношений бизнеса, а также бизнеса в целом

 

7. Формализовать и оптимизировать бизнес-процесс обеспечения компании необходимыми внутренними и внешними знаниями

 Для построения системы управления корпоративными знаниями необходимо:

1. Собрать необходимую внешнюю и внутреннюю информацию для размещения в корпоративной базе знаний

 

2. Установить программный продукт – систему управления корпоративными знаниями (EKMS)

 

3. Заполнить корпоративную базу данных

 

4. Оценить и проанализировать эффективность отдельных объектов и отношений бизнеса, а также бизнеса в целом

 

5. Выработать план по максимизации эффективности отдельных объектов и отношений бизнеса, а также бизнеса в целом

 

6. Реализовать план по максимизации эффективности отдельных объектов и отношений бизнеса, а также бизнеса в целом

 

7. Формализовать и оптимизировать бизнес-процесс обеспечения компании необходимыми внутренними и внешними знаниями

Впрочем, в современную «электронную эру» оптимальной аналогией, пожалуй, будет аналогия между управлением бизнесом и управлением боевым самолётом (истребителем-бомбардировщиком).

Действительно, у боевого самолёта есть боевая задача (план полёта), «заказчики» полётного задания (политики или представители других родов войск), вооружение (пушки, ракеты, бомбы), противник (истребители, ЗРК, зенитная артиллерия), а также внутренние системы (двигатель, бортовая электроника и т.д.) и ресурсы (топливо и т.д.), необходимые для успешного выполнения полётного задания.

У бизнеса же, соответственно, есть стратегический бизнес-план; клиенты и другие «заинтересованные лица» (stakeholders); продукты, услуги и бренды; конкуренты; а также внутренние объекты (инструменты, подразделения, сотрудники и т.д.), бизнес-процессы  и ресурсы (финансовые, материальные, интеллектуальные и т.д.), необходимые для реализации стратегического бизнес-плана.

Цель пилота истребителя состоит в том, чтобы выполнить боевую задачу и при этом сохранить в неприкосновенности и себя самого, и свой самолёт. Цель руководителя бизнеса состоит в том, чтобы реализовать стратегический бизнес-план и, разумеется, уберечь свой бизнес от внешних и внутренних угроз.

Для решения своих соответствующих задач и пилоту самолёта, и руководителю бизнеса необходимы определённые знания. Пилоту, чтобы знать куда лететь, какой манёвр выполнять, какое вооружение использовать и т.д., чтобы выполнить боевую задачу оптимальным образом, необходимы «в режиме реального времени» знания о текущем местоположении самолёта (высота, координаты, скорость), местонахождении целей и противника (включая характеристики и возможности последнего), состоянии, возможностях и ограничениях внутренних систем и ресурсов и т.д.

Соответственно, руководителю для принятия решений, необходимых для оптимальной реализации стратегического бизнес-плана, необходимы «в оперативном режиме» знания и о внешней среде бизнеса (ключевых внешних факторах – политических, экономических, социальных и т.д., клиентах и других заинтересованных лицах, конкурентах и т.д.), и о его внутренней среде (состоянии и возможностях внутренних систем, объектов, ресурсов и т.д.).

При этом очевидно, что руководителю бизнеса в первую очередь необходимы знания о текущих и плановых значениях ключевых показателей эффективности (КПЭ) объектов, систем, процессов и отношений с «заинтересованными лицами», чтобы иметь возможность оперативно принять и реализовать необходимые корректирующие решения по оптимизации значений этих показателей.

Необходимые пилоту знания в современных боевых самолётах выводятся (в виде цифровых или графических индикаторов) на интегрированный цифровой дисплей в кабине пилота в соответствии с т.н. «принципом стеклянной кабины» (glass cockpit) с помощью интегрированной информационной системы (фактически, системы управления знаниями) боевого самолёта. Такие системы реализованы во всех боевых самолётах четвёртого и пятого поколений и успешно эксплуатируются уже более десяти лет.

Соответственно, в максимально эффективной системе управления корпоративными знаниями все знания, необходимые руководителю для принятия и реализации оптимальных решений должны выводится в виде цифровых и/или графических индикаторов на экран его электронного рабочего места в соответствии с принципом «корпоративной кабины управления» (corporate cockpit)  с помощью системы управления знаниями для руководителей (Executive Knowledge Management System - EKMS). Очевидно, что именно отсутствие таких систем и стало причиной принятия и реализации неверных управленческих решений, которые и привели к кризису – и в отдельных компаниях, и в отдельных странах, и в мировой экономике в целом.

Точно так же можно довольно легко доказать, что важнейшей причиной принятия и реализации неверных решений стало несовершенство корпоративных систем управления знаниями, которые не смогли предоставить в распоряжение руководителей, облечённых властью принимать важнейшие решения, необходимый объём и качество знаний как о текущей ситуации в бизнесе и его внешней среде, так и о наиболее вероятных последствиях принятиях и реализации этих решений.

В свою очередь, несовершенство этих систем было обусловлено несовершенством и неэффективностью технологий и инструментов управления корпоративными знаниями, на основе которых построены вышеупомянутые системы.

Фактически сотрудники этого отдела (корпоративные аналитики) занимались выявлением и структурированием стратегических знаний о бизнесе (объекте инвестиций), с помощью которых необходимо было (а) оценить инвестиционную привлекательность бизнеса; (б) определить его стоимость (финансовую ценность) и (в) разработать и успешно реализовать план по максимизации стоимости бизнеса, что, в свою очередь, требовало радикального повышения эффективности управления компанией.

Очевидно, что для этого были необходимы оптимальные инструменты и технологии управления знаниями (в том числе, разумеется, соответствующее программное обеспечение).

Таких технологий, инструментов и программного обеспечения автору найти не удалось, поэтому пришлось заняться их разработкой (как во время работы в инвестиционном банке, так и впоследствии – во время работы в качестве независимого консультанта по стратегическому управлению бизнесом).

В результате удалось разработать технологии и инструменты стратегического управления знаниями, которые могут быть успешно использованы в управлении не только коммерческими, но и государственными и некоммерческими организациями, а также в системе государственного управления на всех уровнях – федеральном, региональном и муниципальном.

Фактически, удалось создать единый язык описания бизнеса, причём не только бизнеса, но и вообще любой организации (хоть коммерческой, хоть государственной, хоть некоммерческой), а также системы государственного управления на любом уровне (от федерального до муниципального). 

• Основополагающей целью бизнеса является максимально полное (и в абсолютном выражении, и по сравнению с конкурентами) удовлетворение совокупных потребностей (финансовых, функциональных и эмоциональных) всех своих ключевых «заинтересованных лиц» (владельцев, потребителей, партнёров, поставщиков, сотрудников, госструктур и т.д.)

• Таким образом, в методологии CES/BDL осуществляется переход от CRM (Client Relationship Management) к более общей методологии SRM (Stakeholder Relationship Management)

 

• «Первыми среди равных» заинтересованных лиц (контрагентов) бизнеса являются его владельцы

 

• «Первыми среди равных» потребностей являются финансовые потребности владельцев бизнеса – чистый денежный поток (в краткосрочной перспективе)

 

• Кроме выявления и удовлетворения объективных совокупных потребностей «заинтересованных лиц» компании необходимо выявить (или сформировать) и удовлетворить субъективные желания «заинтересованных лиц»

 

• Максимально полное удовлетворение совокупных потребностей «заинтересованных лиц» бизнеса эквивалентно созданию максимального объёма совокупной ценности (финансовой, функциональной и эмоциональной) для этих «заинтересованных лиц»

 

• Отношения между компанией и её «заинтересованными лицами» должны соответствовать «принципу гармонии» (иными словами, совокупная ценность каждого «заинтересованного лица» должна соответствовать совокупной ценности компании для этого «заинтересованного лица»)

 

• Для максимизации совокупной ценности (в обе стороны) необходимо создать оптимальную систему взаимосвязанных бизнес-объектов  и бизнес-процессов (бизнес-систему); при этом бизнес-процессы тоже являются объектами бизнес-системы и описываются аналогичным образом 

 

• Оценка и максимизация совокупной ценности (в обе стороны) осуществляется с помощью оптимальной системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) – финансовых, функциональных и эмоциональных – отдельных объектов и системы в целом; при этом значения каждого КПЭ должны быть оптимальны

 

• Оптимальность значения КПЭ определяется соотношением образцового («бенчмарк»), планового и фактического значений и измеряется с помощью индекса оптимальности показателя

 

• Максимизация совокупной эффективности компании требует (а) максимизации совокупной эффективности каждого объекта бизнес-системы; (б) максимизации совокупной эффективности взаимоотношений с каждым «заинтересованным лицом» и (в) максимизации внутренней и внешней синергии в бизнес-системе

 

• Максимизация совокупной эффективности каждого объекта бизнес-системы оценивается с помощью индекса совокупной эффективности соответствующего объекта, значение которого определяется на основе индексов оптимальности КПЭ бизнес-объекта (с учётом важности каждого КПЭ)

 

• Описание и значения КПЭ бизнес-объекта, а также все знания, необходимые для максимизации эффективности сводятся в карту совокупной эффективности (Aggregate Efficiency Scorecards - AES)  бизнес-объекта 

 

• Для оценки эффективности отношений с заинтересованными лицами и синергии и используются соответствующие AES – SRM-карты и синергетические карты

 

• Карты совокупной эффективности всех категорий сводятся в книгу совокупной эффективности компании (Corporate Efficiency Scorecard), которая, таким образом, становится основой (и интегратором) системы управления стратегическими корпоративными знаниями